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Meist fehlt es nicht an Konzepten sondern an der Umsetzung, dies ist vielen Managern klar. Umsetzungsschwierigkeit ist eines der größten Probleme in Unternehmungen, im wirtschaftlichen wie im öffentlichen Bereich.

In den meisten Firmen sind realisierungsstarke Mitarbeiter die Minderheit. Wer Ideen und Konzepte umsetzten kann, der hat beinahe schon eine Garantie auf Erfolg und Karriere. Leider kommt im Kriterienkatalog für Sozialkompetenzen die Umsetzungskompetenz nicht vor – man hat sie schlichtweg vergessen. Was kann von Managern gelernt werden, die nachhaltig bewiesen haben, dass sie umsetzungsstark sind? Es sind nicht spezielle Begabungen, oder beschworene Leadership-Fähigkeiten, die sie zum Umsetzen befähigen. Es liegt auch nicht an den Persönlichkeitsmerkmalen. Es sind drei Regeln, die sie konsequent befolgen. Jeder kann diese Regeln erlernen, wenn er weiß, worauf es ankommt.

Umsetzungsstarke Menschen wissen, sich zu beschränken. Wer etwas erreichen will muss lernen, sich auf eine geringe Anzahl von Schwerpunkten zu konzentrieren. Konzentration ist der Knotenpunkt für die Erzielung von Ergebnissen. Sie ist die Basis aller Erfolge. Die Gefahr der Verteilung der Kräfte ist im Management größer, als in allen anderen Berufen. Manche Menschen haben den Eindruck, es zeuge von besonders ausgeprägter Dynamik sich mit mehreren Dingen gleichzeitig zu befassen. Kaum etwas ist so falsch wie diese Aussage.

Wenig – aber richtig, ist die Regel aller realisierungsstarken Menschen und Organisationen. Nichts ist so wichtig und typisch für den Erfolg, die Umsetzung und Realisierung wie zielgerichtete Konzentration auf eine Sache.

Die Meinung, möglichst viele für ein Vorhaben gewinnen zu müssen ist die zweite Ursache für das Scheitern in der Umsetzung. Als Führungsperson kann man nie erwarten, alle in „ein Boot“ zu bekommen – außer für solche, die niemandem Nachteile bringen. Je tiefer ein Eingriff in eine Unternehmung geht, umso mehr Leute sind davon betroffen. Man kann nicht davon ausgehen, dass Menschen aktiv für Veränderungen und Konzepte eintreten, die ihnen Nachteile bescheren. Es wäre unmenschlich von ihnen zu verlangen, sich selbst zu schaden. Erfahrene Umsetzer begrenzen sich darauf, die „kritische Masse“ zu mobilisieren. Was zu Ergebnissen führt ist die Frage, wie viele und welche Menschen man benötigt, um etwas in Gang zu setzen.

30 Prozent genügen immer und erstaunlicherweise genügen meist sogar fünf Prozent, wenn es die richtigen Leute sind. Zumindest reicht dies, um einen Anfang zu machen.

Wer sind jedoch diese „richtigen“ Personen? Hierauf gibt es nur eine Antwort, es müssen die Mitarbeiter sein, die innerhalb einer Firma glaubhaft sind. Nicht durch Ideen und Visionen kommen Unternehmungen in Bewegung. Sie werden bewegt, indem Menschen bereit sind, sich an anderen zu orientieren die für sie glaubhaft und vertrauensvoll sind.

Glaubhaft werden Menschen durch die Ergebnisse ihrer Leistungen. Durch Akademische Abschlüsse, Titel, Rang in der Hierarchie und Statussymbole kann kaum noch jemand bestechen. Am ehesten schließen sich Menschen jemandem an, der sichtbare, für das Unternehmen erfolgreiche Ergebnisse vorzuweisen hat.

Die erfahrenen Umsetzer bemühen sich deshalb, eine kritische Zahl dieser Menschen in der Firma für ihr Vorhaben zu gewinnen. Es braucht in der Masse keine große Gruppe zu sein, entscheidend ist die Gewichtigkeit.

Dass man den Fortschritt in der Realisierungsphase kontrollieren und überwachen muss ist für jeden Macher außer Frage. Selbst wenn man Kontrolle als Aufgabe jedoch ernst nimmt, ist oftmals nicht ohne umschweife klar, wie man sie zu erfüllen hat. Ein Nachteil, der sich direkt auf die Realisierung auswirkt, kommt aus dem Bereich der Informatik. Die heutige Technik macht es für jeden Manager leicht und bequem, Informationen und Berichte anzufordern und sie zu bekommen. Umsetzungsstarke Manager verlassen sich jedoch nicht auf diese Berichte. Sie gehen selbst vor Ort und beobachten, studieren, schauen. Dies ist die einzige Möglichkeit sich eine wirklich umfassende und ausreichend vollständige Lagebeurteilung zu beschaffen. Es ist immer besser, mit den Menschen persönlich zu sprechen, die an solch einer Umsetzung beteiligt sind. Nur so erhält man Informationen, die selbst in den besten Berichten nicht enthalten wären.
Durch die Geschichte der Erfolge zieht sich ein roter Faden. Alle Manager die sich nicht nur auf Berichte verlassen haben, sondern den Ort des Geschehens besucht, mit den Menschen dort gesprochen haben – hatten Erfolg. Umgekehrt kann man sehen, dass die Manager die sich auf die Berichte verlassen haben, seien sie noch so präzise und ausgetüftelt im System, und den Bezug zu den „Arbeitern“ nicht gesucht haben, Grund war für deren Misserfolg.